驭风的鹰
日期:2008/11/17  作者:江苏经济报 袁达珍 杜颖梅
      中午的阳光透过窗幔,金粉似地,洒在咖啡馆的实木地板上,摩卡的香味更让人多了几分闲适。咖啡馆位于华瑞国际集团总部办公大楼的七楼,这里是华瑞员工中午小憩的地方。从窗口望出去,花草树木间,研发楼、检测实验大楼、生产车间一览无余。一个不慌不忙的身影闯进记者的视线,这是华瑞的董事长康宜华刚刚“转”完集团总部。“习惯了,只要在‘家’,吃完午饭总要去转一圈,和大家随便聊聊。”刚落座的康宜华面对记者的询问不由地笑了起来,笑容里云淡风轻,看不出一丝曾经的惊涛骇浪。
      人民币升值、劳动力成本提高、原材料涨价、出口退税率调整、欧美经济不景气……2008年,这一切让众多纺织品服装出口企业老板叫苦不迭。而华瑞,从当年只有11位伙伴和租来的200平方米办公室,到如今拥有逾万名员工、6大核心实业基地、2个自主品牌、年销售额25亿元、年出口额1.5亿美元的国际进出口集团,康宜华却从忙碌变得悠闲起来。从商人到合作伙伴再到老板,也许只不过是康宜华职业角色的不同侧面,我们却试图从这个多棱镜中寻找他今天能够悠闲的原因。
 
顺势而为的商人
 
      与很多商人不同,在谈及创业经历时,康宜华并不讳言自己曾经的失败——“花瑶事件”。
1994年5月,康宜华带领华瑞员工及其家属们泛舟三峡,要在三峡出平湖之前,一览三峡风光。而此时,华瑞一位老总李宁的心头沉甸甸的:他觉得,华瑞正面临灭顶之灾!
      两个月前,华瑞接到一位犹太商人的大宗订单,但当大批量成衣、面料完成生产之时,客户却发来了首批出运成衣色牢度有问题的检测报告。手上的货物积压不说,运出去的货物也被对方吞没,货款分文无回。华瑞损失几十万美元,这个刚刚创建的小型贸易公司,一下子背负几百万元的债务,华瑞一出世就面临生死考验。
      但是,年轻的康宜华仍波澜不惊地完成了三峡之行。三峡归来后,康宜华迅速作出了“以贸易为先导,以实业为基础” 的企业发展策略,并很快在南京市江宁开发区租下厂房,第二年又斥资买地自建厂房。“这样才能把产品质量控制在自己手中。我们不能像浮萍一样,风吹到哪里就飘到哪里。”康宜华说。
      坏事变成了好事,华瑞自此开始坚持自己接单、自己生产,迅速成长为活跃在欧美市场的优秀贸易商。康宜华也从此带着华瑞走入了一片新天地。
     随着对外贸易体制改革的深入,我国外贸业迅速发展,大大小小形形式式的外贸公司遍地开花,而欧盟、美国等国际市场又进一步加强了纺织品服装配额管理。配额僧多粥少,外贸企业一时间“饿”得晕头转向,有些贸易公司不惜高价购买出口配额,而康宜华则顺势作出了“走出国门办厂”的决定。
      1999年,柬埔寨局势动荡不安。当康宜华乘坐的飞机即将降落的时候,该国首都机场的地面上还架着大炮,但纷飞的战火没能阻挡华瑞柬埔寨生产基地的落成。2002年,华瑞在越南投资设立服装后整理公司,2005年又设立服装厂。
      与此同时,华瑞在国内也开始了产能转移。2001年,华瑞先后在安徽的滁州、凤阳投资了2个生产基地共7家工厂。这一年,国家开始号召劳动密集型产业向中西部地区转移。
      外贸公司做实业,华瑞整整比同类企业早了五六年;走出国门办厂,华瑞走在了同行前头;向中西部转移,华瑞又踩准了国家政策的节拍。每一步,华瑞都走得比别人快了一拍。所以,上世纪90年代后期,当大量中小型贸易公司因为不具备生产能力、交货质量不稳定而濒临转并关停时,华瑞正开始新的起飞;世纪之交,当国内不少外贸公司为纺织品服装出口配额急得团团转时,华瑞一跃成为江苏省内服装出口规模最大的民营企业;近年,当大量中小型纺织、服装企业发生用工荒时,华瑞设在安徽凤阳的一个工厂一天就招到500名员工;眼下,当不少服装出口企业为用工成本陡增而抱怨不已、为服装出口退税大幅降低利润跌到负数担忧时,华瑞还在扩大投资生产基地……
康宜华鹰眼般的超前目光和决策能力让许多竞争对手都佩服不已。对此,他自己总结说:“我不过顺势而为罢了。当然,这个‘势’要早看到。”
      怎样才能预先看到 “势”? “就是用心读报了解新闻,了解党和国家的重大决策,了解社会发展的新动向。” CCTV经济频道和新闻频道是康宜华每天必看的。掌握信息是判断大势的第一步,根据经济发展规律和社会发展规律作出正确判断更加重要。“如果说20多年来我们是牺牲公平来保证效率的话,那么今后几年则主要保证公平,甚至不排除牺牲效率来保证公平。企业必须顺应社会潮流。”
      一方面顺应社会经济大潮,另一方面康宜华及其团队始终不曾放弃坚持正确的发展战略,时刻提醒自己要做正确的事,向着专业化、多元化、国际化和品牌化方向发展,只做一流的品牌,一流的客户,一流的产品,不走低价倾销路线,有效进行资源整合,合理布局,坚持“走出去”战略。
 
足以信赖的伙伴
 
      “公司上世纪九十年代的快速发展与康总的工作能力和人格魅力密不可分。他作为生意人的敏锐和做事风格在新项目创意、市场投资和开发中都发挥了不可替代的作用。华瑞15年的发展证明,他的方向性决策基本都正确。这是先天天赋与后天努力相结合的结果。他的这种敏锐给大家带来了更多的期望和愿景。”从当年的大学同学到15年的风雨同舟,华瑞另一位老总阎晓东显然已对康宜华心悦诚服。
      康宜华、阎晓东、李宁、孙家军等华瑞核心人物间早已超出了老板与雇员的关系,成为牢不可破的合作伙伴。阎晓东、李宁是他当年发挥当学生干部练就的口才,通过“闲聊”挖来的。至于孙家军,则是华瑞在创办之初引进的优秀大学生之一。
      康宜华大学读的是机械制造专业,留校任教期间,南京航空航天大学为培养经济学专业师资,把康宜华送往上海交通大学及北京航空航天大学深造,没曾想“无心插柳柳成荫”,康宜华对经济、贸易理论特别是实践产生了浓厚兴趣,在京学习期间,他一边学理论,一边涉足实务,并成为一家投资公司的骨干。回到南京,他 “边学习、边实践”的教学模式深受学生和学校欢迎。上世纪90年代初,随着经商潮起、下“海”潮涌,康宜华也顶着家人、朋友的压力,义无返顾弄起“潮”来。但那段大学里的经历,不但在他的企业留下了痕迹,也为他带来了两个不离不弃的合作伙伴。
      谈起当年仅凭一次“闲聊”,就离开了令人羡慕的大学教师岗位加盟华瑞,李宁、阎晓东异口同声地说:“当初就看好他这个人。”伙伴们眼中的康宜华是个热情奔放的可靠领航人,有霸气,但决不独断专行。
      虽然是民营企业,虽然是董事长,虽然大量超前决策事后都被证实是英明的,但康宜华每一次决策的过程却并非一帆风顺。
      “花瑶事件,华瑞一下子亏了几百万,接着就要办厂、买地,哪里有钱?柬埔寨那么不稳定,他要去投资!到滁州办厂的时候,我们在江苏形势一片大好啊!有好几次大的决策,我们都争得面红耳赤。他也要求我们直抒己见,但是如果我们不能说服他,那肯定得照他说的办。几年之后,我们终于理解他的决策的意义。但在决策当时,真的很难接受。” 李宁认为,正是康宜华的这种决策风格吸引了一批优秀人才,共同为自己的人生、为华瑞的事业打拼。
让康宜华成为“强力磁场”的,还有诚信。
      “‘花瑶事件’发生后,去三峡之前,我跟他商量要不要取消旅游计划,他说,去,说过的话,一定要办到。”李宁至今印象深刻,在三峡游玩时,员工们愣是没看出来康宜华有什么异常。
      从三峡回来,华瑞立刻召开了全体员工会议,康宜华宣布了两件事:一是员工可以自行决定去留;二是把真相告诉供货商。员工们都自愿拿六折工资留下来共渡难关,可在第二件事上却产生了严重分歧。有人担心,一旦供货商知道实情,上门催款,华瑞必然承受不住。“但诚信是经商之本,如果供应商对我们还有信心,他们会帮助我们渡过难关。”康宜华最终拍板:说出真相。结果没有一家供货商催款断供,很多供货商一直和华瑞保持了十多年的良好合作关系。
 
细心宽容的老板
 
      记者到达位于江宁开发区诚信大道的华瑞集团总部采访时,正是午饭时间。康宜华在宽敞明亮的欧式风格的餐厅里边走边看边和员工们随意聊着,他很快要求餐厅扩展餐具回收区,省得大家吃好饭送还餐具时还得排队。记者惊讶于他的细致。但华瑞集团人力资源部经理刘桂华却笑笑说,像这样的事有许多,员工宿舍整体设计的太阳能热水器几分钟放满一盆水,康总都了解。有一次,人力资源部编制了一份案例手册,整本书10多万字只有一个错别字还被康宜华“揪”出来了。
      “他很细心,但也能包容失败。”刘桂华说。在华瑞的办公区,挂着企业文化中的成败观:7+(—3)>>0+0,意思是,10件事办好了7件而有3件没办好,总比什么事都不做的好。
      陈师傅对此深有体会。陈师傅原来做“跟单”。有一次他将订单外发给了江阴一家工厂,而这家工厂又外发给了另外4家工厂,结果造成大面积索赔。此事引起康宜华的重视,后经调查发现,错误的根本原因并不是陈师傅责任心不强或工作态度不端正,而是因为工作量太大,当时他一个人同时跟了12个单子!“这是公司失误。”考虑到陈师傅性格相对内向,但技术功底很强,康宜华决定把陈师傅调整到技术岗位。现在陈师傅是技术中心制版能手。
      宽容,留住的不仅是人心,也使华瑞收购南京工农兵一案成为业界并购佳话。
      本世纪初,华瑞急于上马针织服装项目,南京工农兵则发展停滞不前急寻出路,双方一拍即合,由华瑞收购工农兵。康宜华看重的是,作为一家老字号企业,工农兵既有全国、省市劳模,也有高级工程师,他们对工农兵有不解的情缘。为此,他提出了“先收购后结算,先接手后梳理”的并购方案,即先全部接收工农兵的人员和资产,然后再决定哪些要哪些不要。
      时任南京工农兵副总孙广龙,如今已是华瑞润泽华生产基地的主要负责人之一。他至今仍记得刚被并购进来时,工厂的效益一时难以改善,内心不免惶惑,是康宜华的一句话让他抛开了顾虑:“不要急,我们赚钱的日子在后面呢!”孙广龙坦言,现在的工作比以前压力大,但这压力不是老板给的,而是自加的。
      据统计,世界上收购兼并企业有70%不成功,原因在于一下子打碎了被收购企业的固有文化,买到了设备,却买不到人心和市场网络。华瑞收购工农兵,却做到了无阵痛过渡,工农兵顺利融入华瑞平台,并完成了产品档次的提升。“中国有句古话叫‘有容乃大’,我们的做法可能一开始损失较大,但与企业文化不相容造成的更大的损失相比就小得多了。”康宜华说。
采访中,记者发现,华瑞员工更喜欢用“老师”、“师傅”来称呼自己的领导。“华瑞就是一个平台。”康宜华说,大家可以在这里施展才干,也可以在这里得到锻炼和提高。
      在刘桂华看来,康宜华是个不折不扣的“儒商”。正在北京大学读EMBA的康宜华也十分注重员工培训。公司2008年的培训计划中,就专门为中高层管理人员做了EDP计划。而新员工进入华瑞后要接受32个课目培训,康宜华总要亲自讲两天企业文化。华瑞还有一支由21人组成的企业内训师团队,去年又将员工职业生涯规划完善到四大职系16个岗位。今年,华瑞还计划建立企业大学。
      华瑞于今年初获得了2007年度CCTV最佳雇主南京地区十佳,获得了第三届江苏省企业文化创新奖。“随着新的劳动合同法的实施,我们的人力资源管理还要更加精细化。”康宜华又抓住了新的“势”。
      15年,华瑞从一个单一贸易公司发展成为以服装股份、润泽华针纺织科技、汽车销售及服务、精密机电和房地产业五大事业体系为一体的跨国民营企业集团。设在伦敦的销售公司、设在洛杉矶的设计和物流公司,与国内人员互相配套,开发了大量引领欧美市场潮流的新产品,而且连同生产利润、物流利润尽收囊中。与法国著名设计公司合作开发的中高档休闲女装新品牌EsC’ela V(法文,意为“这就是生活”)也已在江苏的各大“金鹰”商场拥有专柜;定位于时尚前卫的中高端女装品牌Lagogo则进驻南京新世界百货,在全国已拥有100家专卖店。今年,华瑞还静悄悄地完成了在美国证券交易所的上市,成为中国服装行业中第一家在美上市的企业。
      “2013年,也就是华瑞集团成立20周年的时候,我们的销售在本国、欧美、日本市场要各占30%,2018年期望纺织服装这块要达到100个亿。”现在已经很少过问集团生产、经营具体事务的康宜华,有更多的时间来研究政治、经济形势,判断行业趋势,定位企业目标。
      离开华瑞,回头再看它朴素庄重的集团总部大门,一只雄鹰映入眼帘。这个LOGO做得并不张扬,但雄鹰敏锐的双眼、驭风振翅高飞的姿态,却仿佛泄露了康宜华隐藏在波澜不惊的外表下的激情。
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